有效處理沖突的八大技巧
有效處理沖突的八大技巧。職場沖突其實是可以順利化解的，問題的關鍵是要將沖突視為是可以解決的問題：那么有效處理沖突的八大技巧，下面是相關介紹一起了解一下吧。
有效處理沖突的八大技巧1 沖突是一種溝通方式
沖突有兩種不同的性質，凡能推動和改進工作或有利于團隊成員進取的沖突，可稱為建設性沖突；相反，凡阻礙工作進展、不利于團隊內部團結的沖突，稱為破壞性沖突。其中建設性沖突對團隊建設和提高團隊效率有積極的作用，它增加團隊成員的才干和能力，并對組織的問題提供診斷資訊，而且通過解決沖突，人們還可以學習和掌握有效解決和避免沖突的方法。
一個團隊如果沖突太少，則會使團隊成員之間冷漠、互不關心，缺乏創意，從而使團隊墨守成規，停滯不前，對革新沒有反應，工作效率降低。如果團隊有適量的沖突，則會提高團隊成員的興奮度，激發團隊成員的工作熱情，提高團隊凝聚力和競爭力。
綜上，沖突是另一種形式的溝通，沖突是發泄長久積壓的情緒，沖突之后雨過天晴，雙方才能重新起跑；沖突是一項教育性的經驗，雙方可能對對方的職責極其困擾，有更深入的了解與體認。沖突的高效解決可開啟新的且可能是長久性的溝通渠道。
有效處理沖突的經驗
沖突是不可避免的，這是人的天性。即使沒有外界的干擾，我們自己內心也會出現沖突。既然我們不得不和沖突一起生活，那么，我們應該如何來處理沖突，才能使沖突更加平和并向著正面的方向發展呢？筆者認為，要有效處理沖突，必須做到芹臘主觀態度上坦誠、相互包容，客觀上依據一定的步驟來進行。一句話，就是要做到透明。
所謂坦誠，通常是指為人處事上表現出來的坦率、誠懇的態度和行為。其特點是心理坦蕩、表里如一、語言直率。坦誠就是胸懷坦蕩、心靈誠實、實話實說、不隱瞞。杰克。韋爾奇在《贏》一書里說：“我一向力陳應該坦誠待人。事實上，我對GE的員工談坦誠，講了20多年。”“說真的，我認為，對人不夠坦誠，是企業最大的骯臟小秘密。”
所謂“人非圣賢，孰能無過”，講究的就是“恕人”。當我們面對沖突時，一定要與對方坦誠對待，通過多種手段與其進行積極溝通，把事情真相和自己的觀點清楚地展示給對方，讓對方理解。否則，如果遮遮掩掩、隱瞞，則會給對方造成更大的傷害，彼此心存芥蒂，最終不利于沖突的處理。
在解決沖突時，除了要有一個坦誠的態度外，還要有有容乃大的胸襟，做到相互包容，以自己想被對待的方式對待他人。胸寬則能容，能容則眾歸，眾歸則才聚，才聚則業興。胸襟開闊、雍容大度是中華民族的優良傳統。古人說：“君子坦蕩蕩，小人常戚戚。”如果處處工于心計、氣量狹小，處處流露出小家子氣，那么，不但不會取得任何真正的成功，也體會不到任何團隊協作的滿足與快樂，更不用說嫌攜滑能建設性地解決沖突了。
在一個團隊中，每個成員的優缺點都不盡相同，你應該主動尋找團隊成員積極的品質，并且學習它，讓自己的缺點和消極品質在團隊合作中被消滅。團隊強調的是協同工作，較少有命令和指示，所以，團隊相互包容的工作氣氛很重要，它直接影響團隊的工作效率。如果團隊的每位成員都去主動尋找其他成員的積極品質，包容其弱點，以他人想被對待的方式對待他人，那么團隊的協調、合作就會變得很順暢，團隊整體的工作效率就會提高。
“態度決定一切”，以坦誠、相互包容的態度處理沖突，往往更能贏得支持和理解，使沖突處理取得意想不到的結果。要高效地處理沖突，化沖突為和諧，除了遵循這些必要步驟外，掌握一些處理沖突的技巧也是必需的。
經驗一：溝通協調一定要及時。團隊內必須做到及時溝通，積極引導，求同存異，把握時機，適時協調。唯有做到及時，才能最快求得共識，保持信息的暢通，而不至于導致信息不暢、矛盾積累。
經驗二：善于詢問與傾聽，努力地理解別人。傾聽是溝通行為的核心過程。因為傾聽能激發對方的'談話欲，促發更深層次的溝通。另外，只有善于傾聽，深入探測到對方的心理以及他的語言邏輯思維，才能更好地與之交流隱枯，從而達到協調和溝通的目的。同時，在溝通中，當對方行為退縮、默不作聲或欲言又止的時候，可用詢問引出對方真正的想法，去了解對方的立場以及對方的需求、愿望、意見與感受。所以，一名善于協調溝通的人必定是一位善于詢問與傾聽的行動者。這樣不但有助于了解和把握對方的需求，理解和體諒對方，而且有益于與他人達成暢通、有效的協調溝通之目的。
經驗三：對上級溝通要有“膽”、有理、有節、有據。能夠傾聽上級的指揮和策略，并作出適當的反饋，以測試自己是否理解上級的語言和理解的深刻度；當出現出入，或者有自己的想法時，要有膽量和上級進行溝通。
經驗四：平級溝通要有“肺”。平級之間加強交流溝通，避免引起猜疑。而現實生活中，平級之間以鄰為壑，缺少知心知肺的溝通交流，因而相互猜疑或者互挖墻腳。這是因為平級之間都過高看重自己的價值，而忽視其他人的價值；有的是人性的弱點，盡可能把責任推給別人，還有的是利益沖突，唯恐別人比自己強。
經驗五：良好的回饋機制。協調溝通一定是雙向，必須保證信息被接收者接到和理解了。因此，所有的協調溝通方式必須有回饋機制，保證接收者接收到。比如，電子郵件進行協調溝通，無論是接收者簡單回復“已收到”、“OK”等，還是電話回答收到，但必須保證接收者收到信息。
建立良好的回饋機制，不僅讓團隊養成良好的回饋工作習慣，還可以增進團隊每個人的執行力，也就保證了整個團隊擁有良好的執行力。
經驗六：在負面情緒中不要協調溝通，尤其是不能夠做決定。負面情緒中的協調溝通常常無好話，既理不清，也講不明，很容易沖動而失去理性，如吵得不可開交的夫妻，反目成仇的父母子女，對峙已久的上司下屬……尤其是不能夠在負面情緒中作出沖動性的“決定”，這很容易讓事情不可挽回，令人后悔。
經驗七：控制非正式溝通。對于非正式溝通，要實施有效的控制。因為雖然在有些情況下，非正式溝通往往能實現正式溝通難以達到的效果，但是，它也可能成為散布小道消息和謠言的渠道，產生不好的作用，所以，為使團隊高效，要控制非正式溝通。
經驗八：容忍沖突，強調解決方案。沖突與績效在數學上有一種關系，一個團隊完全沒有沖突，表明這個團隊沒有什么績效，因為沒有人敢講話，一言堂。所以，高效團隊需要承認沖突之不可避免以及容忍之必需。沖突不可怕，關鍵是要有豐富的解決沖突的方案，鼓勵團隊成員創造豐富多樣的解決方案，是保持團隊內部和諧的有效途徑。
有效處理沖突的八大技巧2 應沉穩而冷靜地面對，要避免做人身攻擊，充分發揮溝通協調的功能，再采用恰當的解決沖突技巧。使每一個人都成為贏家，沖突必將迎刃而解。
有時項目經理非常了解――-不管高級管理人員在想什么，不管是什么事――一個項目、預算、人事委派和談話中適宜和不適宜的決定——典型的是項目經理對一個項目的細節都很清楚，處在能做出最正確決定的位置。但有時你的上層決策者不同意你的戰略和目的，一個可選擇的解決方案會讓你的項目帶來危險。你在干什么？當你看見一輛火車快要失事時，你會采取什么措施，你不會覺得應該由你來為此做些什么？
何時大聲講話，何時沉默有很多時候高級管理人員的失誤會為你的正當評論敞開了大門。
包括你的部門或項目，管理人員對底線有負面影響的立場或決定，有一個下行線式的因果關系嗎？
失誤對你的部門或項目的生產力有負面的沖擊嗎？
某種程度上它會阻止你遵循你的部門或項目的議程嗎？
如果這三個問題的任何一個的答案是肯定的，你應該進行干涉。因為負面的影響會出現在你的項目中，這一特定情節就把你放在這樣一個立場上，在這個立場上你與決定或動作間有合理的利害關系。其次你一定要努力勸說高級管理層選擇另一路線。
在其他情況下，你不應該催促問題。如果在公司的任務中管理人員的立場或決定處在輪班的中心位置。在操作哲學體系中這種立場或決定代表一種決定性的改變并且會更加影響你的部門。在這些情形下，只有在要求的情形下，你應該提供輸入。不但是你而且你側面的管理人員應該推薦由輪班激發的變化或決定，如在公司的方向或操作模式方面等等，即使這意味著在你的范圍內會帶來不便或著甚至是主要變化。
提出問題
當大家對適合的方法還不清楚時，提出一個反對別人的意見往往是一種嘗試的解決方法。人們自然地變得維護他們的觀點并經常鉆研。你與高層管理人員發生抵抗的情形是你最不想要見到的。
你在這過程中處在什么位置？錯誤的決定已經執行了嗎？或你僅僅意識到它的來臨嗎？如果是后者，那么是該提出能使管理人員作出決定的問題的時候了，不管它是什么決定。如果你開一個論壇，比如一個生產線管理會議，你應該提出問題來討論，提供不同可供選擇的方法，包括高層管理人員提出的渠道和你的解決方法。然而象這樣的時候，在決定上保持中立很重要。你應該抓住機會幫助團隊把目光集中在建議中的缺陷處，而不是你的可選擇的辦法的優點處。
指出關鍵
在你的可選擇的辦法的陳述中，指出可能的推論，提出尖銳的問題，并使它們保持懸而未決。如果由于抓緊實施管理人員不適合的計劃產生某一推論，如何解決這些推論？你論據的組成需要最好的外交手段。但是它也最有可能讓上層管理人員猶豫并且使他們挑戰自己的決定。使這成為他們的想法
當挑戰上級的計劃時最好避免與利已主義作斗爭。也許這不是你所處處境下的問題，被談論的高級管理人員作出挑戰和糾正沒有問題。但是如果不是這種情形，那么應該慎重解除更好計劃的擁有者所關注的事情，提出一些不能產生成功解決方法的可選擇的方案。很明顯，不管做出什么樣的問題都會停留在它所處的水平上。這意味著推論的可靠性也可能會停留在那兒。因此如果高級經理主管人員放棄冒險的方針并支持你的想法，讓這些想法成為他們自己的。議程有一個熱情的后盾支持，這對公司將會有好處并且得不到承認，這比花費成月的時間清理混亂場面和你大聲說出來的方式要好。
繼續用估價的方式來加強效果不管你在論壇上提出什么可選擇的方法，口頭只能是口頭上的。一旦說出來就會很容易被其它言論所淹沒。但是書面的文字不會如此容易地消失。在你口頭的辯論之后繼續用正式的書面的報告形式或非正式的e-mail形式來加強效果。如果合適復印給高級經理管理層其他人員。此外，不要卷入任何的競爭之中---只是簡單地提供一種分析，這種分析以一種明確地鑒定選項長處和短處的方法從利益和推論兩方面客觀地進行評論。如果你的想法是最好的，那么它會越于首位。無論如何，它會有一個公證的聽取意見。
高價意見的杠桿作用
如果你在董事會有任何定約人或顧問，他們處在一個能提供支持評價的位置，把他們的意見加入到書面的評定中。很不幸的是，一些高級管理人員對于他們內部職員的意見比顧問的意見賦予更多的價值。
收集成功的事跡
如果你能從其他行業人員處提供成功的事跡，并且這些事例有助于使你可供選擇的方法獲得信任，以一種謙遜地方式來提出來。這里再說一次，高級管理人員經常會夸張地強調一些看起來在其他地方會湊效的東西。如果其他家伙所做的事使他自己成為出頭鳥，復制其他家伙的做法不會使大部分的經理主管人員感到煩擾。如果你能提出證明成功的范例，并且這些范例都支持你的論題，則盡一切辦法提出來。
把你的論據對準觀眾，而不是個人有可能使這個過程失去個性嗎？有特殊的高級管理人員向你不想面對面交流的人傳達無價值的決議嗎？如果你向高級管理層或委員會把你的論據對準觀眾，而不是個人有可能使這個過程失去個性嗎？有特殊的高級管理人員向你不想面對面交流的人傳達無價值的決議嗎？如果你向高級管理層或委員會或者高級管理層下面的一個小組織演說你的方法勝于挑選一個管理人員單獨交談，那么就這樣做吧。這種想法是為了刺激更進一步的討論，并且這最能把各利益方的注意力吸引回手邊問題的上。你自己的解決方法可能不會勝出，但是無論如何進一步的討論是最佳的方法。
商場上，欲速則不達。要加快速度，首先必須消除工作關系中的不信任障礙。----EdwardM．Marshall博士速度就是一切，是對個人、團體、組織能力和業績的衡量基準。因此，公司往往要求個人兼干幾項任務，要求團隊只管動手做，而不用花時間去計劃或設計項目。盡管如此一來，所干的事情會由于計劃不足而事倍功半，更加耗時，然而我們往往只會顧及眼前結果，而忽視了長期的影響。
其實，一味追求速度，我們反而得不到期望的速度。欲速則不達。速度是通過信任關系達到的，必須讓大家相信所采取的行動符合大家的共同利益。
共同基礎
信任是關系的基石。必須從至少以下三個方面來理解信任：
首先，信任是我們選擇生活方式的原則和基礎，是我們評價自身和他人行為的標準。它表達了我們對自己和他人最注重的品質所在。
其次，信任是自尊的衡量標準，即自我感覺。沒有了信任，我們可能會自暴自棄。如果信任不深，我們可能會對他人過于猜疑。當我們具有高度的自尊，就會朝氣蓬勃，更容易信任他人。有了信任，我們就不會滋長驕傲，而只有謙虛和溫雅；不會自負，而只會勇于承認自己的錯誤。
最后，信任是由內而外產生的。我們首先做到自己值得別人信任。這意味著要認清價值觀，學習新技能來支持這些價值觀，然后相應行動。這稱之為“信任能力”。培養信任能力或許是個人、團體和企業組織面臨的最大挑戰。
文化第一的方法
工作契約往往是管理層和員工達成的一種假定協議，確定雙方對風險、技能、勞動和報酬權衡的理解。它還說明了雙方的相互對待方式。
在以關系為基礎的企業中，契約規定了工作關系的性質、質量及真誠程度。它是我們相互對待和公司管理經營體制的一種具有約束力的義務。
在關系型的公司中，這種新的契約有五個主要特征：承認信任的必要性并付諸于實踐；反映自我信任；兼顧雙方的需求；有效管理以發揮其效能；在學習中走向成熟。
這種新的契約將讓每個人獲得自尊和尊重，承認員工來自不同背景，具有不同程度的自尊和不同的技能。員工能全面融入公司，陪同公司走向成功，就會增強員工的主人翁精神，并使其個人遠景目標與公司的戰略方向高度一致。
這種新的契約不僅是關于薪酬福利，而是與關系和貢獻密切相關。所以，業績可以通過客戶和同事來評估，也通過自我評價來評估。
關系的重新界定
這種新契約的核心在于重新界定管理層和員工之間建立信任工作關系的能力。我們所講的這種新的信任程度，是要將過去以“我”為中心的公司文化（即個人利益大于集體利益），轉變成一種以“我們”為中心的文化（即集體利益高于個人利益）。
為了達到這個目標，必須對契約進行管理，以發揮其效能。人人都有責任確保協議成功。當團隊有一個自理結構來確保團隊成員各盡其責時，效能就取決于團隊所訂立的目的。
盡管契約的基本原則不會改變，但隨著員工逐漸成熟，學會了如何以不同的方式工作，契約的應用方法就必須改變。從這個意義上來說，契約可以由契約人靈活解釋。
理想的結構
工作關系和客戶關系正由害怕競爭逐漸轉為以信任為基礎的合作。由于文化是建立在相互尊重的基礎之上，所以關系重在誠實可靠的對話，而不是背后搞小動作或虛情假意。
這樣，企業創造業績的速率將大大提高。內部沖突少了，信任程度提高了，員工就會更注重客戶需求，提高工作效率和質量。內部溝通加強了，目標一致了，員工工作起來就更靈活機動。勞動爭端將消失殆盡。如果大家沒有部門保護主義，業務流程就會簡化。
我們的目標是要創建一種以關系為基礎的公司，以信任和相互尊重為原則的工作場所。
